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只有選錯公司時,才該換工作!

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雖然他不是創業家,但是,他的名字卻幾乎等於一家年營收470億企業的代名詞。杜書伍,沒有創業家的傳奇色彩,但為聯強國從1980年成立至今,杜 書伍參與聯強每一次的轉型與突破,從聯通改成聯強,從電子元件供應商擴大到通訊產品通路商(改名後的經營策略),營業額從一年2億做到470億,杜書伍帶 領聯強走過無數關鍵時刻。

在天下服務業500大的排名裡,聯強國際每年不斷挺進,今年排名第八,終於擠進前十大;但在資訊通路業裡,它早已穩座龍頭寶座。工程師背景出身的杜 書伍,交大畢業、退伍後的第一個工作就是神通電腦的工程師,之後又到業務、行政管理等不同部門歷練。26年來在同一集團內歷練,杜書伍對於轉職的看法,更 加審慎。「這件事比結婚還重要!」在他眼中,「一個人只有在選錯公司時,才應該換工作!」

他自己因為求職前做了完整的產業與公司背景研究,正式工作就全心投入,工作第四年當聯通(聯強前身)成立時,苗豐強就指定他擔任總經理,進而讓他很 早就在工作上建立起很強的自信心。但是對於生涯選擇他反而更審慎,這也反應在他後來的用人風格上—對「專注」極度重視。在聯強中階級以上幹部,至少都有十 年以上資歷,而所有新進員工都必須與聯強簽下兩年合約,若違約必須以金錢賠償公司損失。

在杜書伍眼中,「換工作不是光憑感覺喜歡就好,」「一個人要對自己的生涯有正確認知,才能做正確選擇。」因此在人才培育過程中,杜書伍相當重視員工 對自我的探索與分析,每次員工要提升等報告時,杜書伍不分職等,一定花一個半小時,一方面觀察員工對自己的分析、看他適不適合升等,另一方面他說自己是去 「拔釘子」—用經驗提醒員工面對自己生涯下一步的盲點,以降低他日後做錯決定的機率。以下是他與《CHEERS雜誌》讀者分享的精闢見解。

你很喜歡與員工分享觀念,為什麼在人才培訓過程中,你這麼重視員工升等報告,願意花時間去參與?

我們常說一個人表現好、工作能力強,但是你怎麼去衡量?有時一個人的成功是機會問題,我之所以注重升等報告就是希望更完整衡量一名員工。透過他對自己過去的分析、整理,來理解他的潛力與欠缺的部份,而我做的事情就是「拔釘子」。

人早期的時候就像碰碰車,碰到什麼就是什麼,欠缺理性的判斷力,但卻不會意識到要調整。我這星期參加了三次升等報告,例如有人覺得以前書沒念好,工 作後對學歷這件事耿耿於懷,特別執著,這未必是好事,他可能因為這樣就把其他可能的機會給排除掉,但他的工作IQ很高、反應也佳,我就要幫他把這個心裡障 礙拔除掉。

在升等前,我們會在3~6個月前通知,目的是要讓他反省自己的過去,然後再提出報告。

為什麼你那麼在乎員工要反省過去,而不是看他將來可以為公司做什麼?

大學時我念了很多心理學的書,25年來,所經驗的都可以在過去所念的書籍上印證,我覺得許多人一走偏,就會把未來的機會給拴住了,我當然希望員工未來對公司有很大的貢獻,但你若不把他的釘子拔掉,未來可能會壞大事。另一方面,這也可看出員工對問題的分析能力到什麼程度。

許多公司以考核來思考員工能力,但是我們卻是以自我評量的角度來看待員工的成長。

現在許多人會以換工作讓自己成長,你同意嗎?如果要轉職時,要思考哪些重點?

一個人要對自己生涯有正確認知,才能做正確的選擇,不管是瞭解自己、對產業進行研究,然後再深度瞭解工作的實際內涵,在轉職之前,你要花時間做好這 些功課,而非只是光憑喜歡就做決定,這件事比結婚還重要,因為它是未來你的很多活力的來源。所以像聯強就會要求員工簽兩年契約,我們不要那種逛百貨公司的 人,這是一輩子最重要的事情,你若不清楚就要去收集資料再做決定。

有些人或許很清楚要怎麼做決定,但是也有可能選錯公司,我覺得只有在選錯公司時,才該換工作,否則不要亂換工作。若一家在70分以上的公司,只要你是人才就有發揮的空間,畢竟沒有一家公司是100分。

一個工作通常會牽涉到很多部門,你多少會對別的部門瞭解一些,問題是你願意花多少時間瞭解,瞭解多深?在這過程中如果你願意、就可以學到很多東西, 當公司有一些輪調職位時,你就比較有機會。但如果你只是一直以自己為中心,要別人配合你,你就少有機會成長,全視你觀念正不正確。

所以在我看來,換工作是不得已的事,因為換工作對個人來說也是一種耗損,換到新環境,你至少也要花半年以上熟悉整個制度環境、培養默契,這些因素都會影響你的表現。人的一生中,約有40年左右的工作生涯,要專注才能走得遠。

但26年來,你從沒有想要換工作的時刻嗎?

當然也有,許多人碰到瓶頸時都會想要改變,但耐力還是很重要,因為外在的因素也一直在變,挫折與壓力都不會一直停留在同一時點上。

大學考上交大計算與控制學系,考上後其實很失望,因為當時全台灣也不過只有3台大型電腦處理機,機器設備那麼貴,一定很難普及化,以後要找工作也不 好找,所以我就去外系上了很多管理與心理學方面的課。直到退伍前才知道有微處理器這個東西問世,當時很驚訝,所以就加入神通,但當時全台灣還沒幾個人知道 什麼是微處理器,就連學校博士也未必清楚。

之前搞慣大處理器的人,看到微處理器感覺我們就像是在搞玩具。隔了七、八年後,大約民國83年左右,個人電腦才開始普及,且相較於當時東元、聲寶這 些令人肅然起敬的公司,我們的公司不過像是會被踩死的螞蟻。除夕早上要去公司等年終獎金時,還是公司拿別人的預付款發的,所以每一家公司都有它不足之處, 你要包容,在資源不足下,盡量把事情做好。

我還記得82年時,我30歲,那一年也是我女兒出生、買新房子的一年,公司說要升我為集團的副總,彷彿三喜臨門,但我向苗豐強先生說可不可以升協理就好?否則我未來30年怎麼辦?我豈不成了萬年副總?

當時覺得一個人喜歡一樣東西時,絕對不要吃太多,會吃膩的,所以你不要一下子拿到那麼高的職銜,會缺乏進步的動力,當然這也是因為那時也想不到公司 會發展成今天的規模,會有很多事情可以做,而比較心虛。但我要說的是,現在的企業要靠競爭,而競爭要靠人,理論上,只要有能力不會有人會被埋沒,重要的還 是實力問題,或是一些認知差距,你要想辦法去縮小別人對你的認知差距。

我並不反對換工作,而是你要把每件事都踏實的做好,未來才能使亂換工作的機率下降。

沒有人主動挖角,令你心動想轉職嗎?

在我工作5年後,我等於是微處理器領域中少數較懂得人之一,當時有一個客戶開給我高於兩倍的薪水,請我幫他蒐集國外市場情報,但我懷疑天下怎麼會有這麼好的事?雖然這個客戶為人很海派,但這種風格並不代表做生意會成功,我心想這薪水頂多領6個月還是多久?所以就沒有亂動。

其實所有的事情都是一步步搭建的,一夜間起來的也可能在一夜間崩塌,所以不要去相信突然爆發的好處。兩倍的薪水?開玩笑,那時候窮的要命,但天底下哪有這麼好的事?

你好像很早就建立起自己在工作上的信心?

是啊(點頭)。我是個自信心很強的人,但我也很謹慎,否則常會忘了風險,所以會步步為營,如果我不懂的東西,我一定想辦法瞭解。例如我剛進公司時, 公司希望我做業務,但因為所學的關係,我還是選擇當工程師,兩個多月後,有一個計畫臨時要有人接替,非常緊急,總經理要我隔天回答意願,結果那天晚上我都 沒睡,因為我沒有做做看,怎麼回答總經理我到底可不可以?

後來我才知道我會做,答應後就接連三天沒什麼睡,把後續的除蟲(debug)工作做完。所以我對自己的能力雖然有信心,但是我會很謹慎。

你的信心與苗先生的信任應該也有很大關連,工作上除了自我管理外,向上管理也是很重要的一環,你都如何做這方面的管理?

沒有人會100%信任一個人,所以你要如何獲得別人信任就要找出方法。例如不信口開河、不輕易承諾都是重要的態度,例如我剛講的例子,在沒有試過之前,我不輕易答應老闆或輕言說我不會。

另一方面則是要有耐心的建立你的信用,不要把主管當成聖人,你要主動去瞭解主管的性格、特性,學會和他溝通,例如聊天時,你就有很多暗示的機會,不一定要用很正式的方式表達。

聯強能有今天的規模,是因為在1990年時,做了很多的系統管理投資,這些投資在當時根本沒有人做過,但最後公司卻願意閉著眼睛讓我去做決定,就是因為信任你過去的記錄,否則你不可能在重要的抉擇點時,得到別人的支持與信任。

另一個例子是電子商務,95年網站成立時只有兩個人在做,到網路潮流興起時,我們還是沒有跳入,因為我們評估後知道電子商務沒這麼容易,直到 2000年我才敢說我們準備好了,做任何事你都要先試水溫、不要匆匆忙忙跳下去,否則你不是凍死就是燙死。先試,你的成功機會才高,沒有人是完美的,可以 一次成功。

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