首頁 > Figaro 牢騷區, 拾人牙慧 > 一個主管的真情告白

一個主管的真情告白

分享

這篇文章是我主管之前轉寄給我的,從小工程師轉變成為主管職位後,現在重新看這篇文章或許多了點深刻的體會,你也正在尋找一個主管的作法嗎,不如先看看這篇過來人的經驗吧。

《經理人月刊》2004-12
撰文:何飛鵬 商業週刊創辦人

~因為不會當主管、不會管理,我害了自己、害了組織、害了公司,浪費了金錢,錯過了青春與虛耗了時間!我花了14年才學會「主管學」,而且是完成後 才知道他博大精深,專業分工細密。但如果我「早知道」,其實一年也可有小成,二年早可以畢業,根本不需要走這一趟冤枉路。~ 我工作 ,從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人27 年,其中 18 年在創業,但是從工作滿一年起,我就當了主管。 可是我真正體會到我是一個主管,而且真的會當主管,是最近13年的事。換句話說,我在錯誤中,做了14年的主管,這其中不知誤了多少事?浪費了多少青春? 走了多少冤枉路?

 

所幸我的入門工作很特別,我是記者,在全國最有影響力的報紙工作。因此,當我第二年我就升上主管的職位時,我只要策劃、指揮新聞採訪,競爭激烈的媒 體生態,每天進行的同業間新聞評比,自動讓每一位記者全力以赴,主管所需要的管理:激勵、協調、訓練等功能,記者自己會自動完成,完全不需要我這「主管」 費心。一直到我創業,才感覺困難重重,我不知道如何建立團隊、不知道選人、不知道訓練、不知道激勵、不知道協調溝通、不知道如何考評。甚至我連罵人都不 會,有一次我想教訓、糾正一個部屬,講了半小時結束之後,這個人高高興興地走了 – 他竟然以為我在誇獎他!

所幸我的入門工作很特別,我是記者,在全國最有影響力的報紙工作。因此,當我第二年我就升上主管的職位時,我只要策劃、指揮新聞採訪,競爭激烈的媒 體生態,每天進行的同業間新聞評比,自動讓每一位記者全力以赴,主管所需要的管理:激勵、協調、訓練等功能,記者自己會自動完成,完全不需要我這「主管」 費心。一直到我創業,才感覺困難重重,我不知道如何建立團隊、不知道選人、不知道訓練、不知道激勵、不知道協調溝通、不知道如何考評。甚至我連罵人都不 會,有一次我想教訓、糾正一個部屬,講了半小時結束之後,這個人高高興興地走了 – 他竟然以為我在誇獎他!
<!–more–>我知道我的問題大了,我開始努力學習當主管,我也才知道部屬不見得會自動,他們需要教育、訓練、規範、激勵,而組織團 隊中隱藏著無 數的問題,這都需要主管花功夫去完成。我努力學了年,在錯誤中我交了無數的學費,一點一滴我終於慢慢學會當主管,我才分清楚工作者與主管的差異,我創業的 公司,也才從倒閉沈淪邊緣,慢慢的浮上水面,逐漸好轉。事後我知道,這一切,都是因為我不會當主管、不會管理,我害了自己、害了組織、害了公司,浪費了金 錢,錯過了青春與虛耗了時間!

第一錯:自己努力做事
我犯的第一個錯誤是自己努力做事,忘了讓部屬做事。我是一個能幹的人,當了主管之後,又誤解了「身先士卒」的道理,老是身先士卒,繼續努力自己做,我認為 我的效率高, 10 件事,我作了件,其他人只剩件,大家應該都會感激我才對。再加上有些事,別人確實不太會做,我又認為,與其交給他們做不好,我還要善後,不如我直接就做 好。就這樣,我忙得像熱鍋上的螞蟻,但是事情還是做不好。直到我想清楚,主管是讓大家做事,以大家的成果為成果,我下決心,除非萬不得已,絕不自己動手, 事情就改變了,我得到一個結論,也成為我教育新主管的帝王條款:叫別人做事,別自己做。好主管是:喝茶看報,治大國如烹小鮮,集合眾力完成工作。

第二錯:認為所有人都自動自發

我犯的第二個錯誤是,我是個自愛的人,我最討厭別人說我,我也因此假設別人會自動自發,做好所有的事,我不會罵人,也不想罵人,頂多只是迂迴的暗示一下。 這就是前面笑話產生的原因,我下了決心,和部屬談他的問題,之後還說了許多肯定的話,怕他不舒服,但問題輕描淡寫,結果他以為我在肯定他,而我仍然不知如 何是好。事實的真相是,有人自動自發,有人自律不佳,更有人想法不正確,需要導正規範。我的友善,被部屬認為是是非不明的「濫好人」。好人做死,並心生怨 懟,壞人心存僥倖,依然故我,結果是劣幣驅逐良幣。當我頓悟之後,事情完全改觀。記得在看二月河的「康熙大帝」時,學到一句話:「雷霆雨露、俱是皇恩」, 我知道賞與罰都是主管重要的工具。現在的我,要求規範部屬,熟練到不行,從暗示輕輕說,到明示正經說,到生氣重重說,無所不會。

第三錯:不知也不會給激勵
我的第三個錯誤是不知也不會在口頭上給激勵,這也和我「不喜別人說我」的性格有關,我對自己超有自信,不在乎別人的肯定。問題是我也假設別人不需要多餘的 「口惠」,只要薪資上的評價公平就好。有一次,一個能力很強的同事告訴我:我從來沒有肯定他所做的事,讓我大吃一驚,因為事實並非如此,他值得肯定的事太 多了,而我竟然從來沒有開口過。從此我知道,主管的金口有多重要,「愛他要說出來」,不只是有好事要肯定,就算只有進步,但仍然不夠好,也要肯定,因為人 是在被激勵中,才會快速學習成長,卡內基訓練不就是以此為核心精神嗎?

第四錯:忽視考核、討厭考核
我不喜歡被評價,尤其是當工作者老是被不公平對待,因此當上主管,我討厭考核,也刻意忽視考核。我相信兩眼所見,也盡可能對所有的工作者做正確的相對評 價,問題是當忙於工作,我會忘了許多該做的事,尤其是當要管的人愈來愈多時(超過 20人),其實你兩眼所見的評價已經開始失真,你會看不到許多默默不顯眼的工作者,這時候一個客觀的考核方法就是需要的。不要自視聰明,聰明的人尤其看不 到那些努力做事,但並不聰明的人的貢獻。

第五錯:不會當裁判
好的主管事要讓部屬發揮「一加一大於二」的效益,因此團隊和諧非常重要;而和諧相處的第一步,不是讓內部不爭不吵,而是制訂好的規則,讓爭執可以被約束與 導正,而主管就是這個執法者、是裁判。我創業的過程中,通常是用較少人力,因此事情做不好,人力不足是最大藉口,我很少想到是團隊內部互動不佳所造成的績 效不彰。又是其關鍵性的原因。「有理三扁擔,無理扁擔三」,各打 50大板是我過去常幹的事,爭執發生時,我總是希望和諧,對於錯的人不忍苛責,對於對的人當然就不公平,結果當然是內部嫌隙頻生,又怎能發揮良好的團隊協 調呢? 明快處理、是非分明,是我現在的作風,該裁判吹哨子時,我絕不會遲疑!

第六錯:喜歡聰明人,團隊同質性高
我的同事都知道我討厭三種人:「笨、懶、慢」,理論上這三種人在我的組織中,都不易存活,這也造成了我組織中的不平衡,團隊成員的同質性高,生態不平衡。 事實上,高效率的團隊應該是多元的組合,苦工有人做,聰明的方法也有人會用,而我期待大家都是聰明人,都行動迅速,結果是有些思慮周詳,緩緩而來的人含恨 而去,這是我犯的第六個錯誤。

第七錯:愛護部屬,忘了老闆

或許是同情弱者,在擔任主管的歷程中,我一向站在員工部屬這邊,以他們的角色、立場自居,而忘了老闆與組織的存在。一旦老闆與部屬有利益衝突時,我通常捍 衛員工的利益,尤其在創業初期,我甚至忘了我就是資方,只要不能給工作者更好的待遇,我就痛苦不堪,結果是,公司的營運負擔更沈重。這應也是大多數主管常 犯的毛病,以「工頭」自居,以工作者的利益為先,而忽視了組織的經營能力能否負擔。後來我做了調整,主管是「雙方代表」,有時勞方,有時在資方。在內心你 要正確的選擇,讓上下的天平能保持平衡。「工頭」與「老闆的走狗」都不是正確的位置。

第八錯:不知主管是專業,忘了虛心學習

我當主管的錯誤當然還有很多,但最後一個錯誤我用「以為主管是良知良能,不知虛心學習」做總結。其實主管是一項專業,他需要各種不同專業技能,他需要正確 的態度,他負擔事情的成與敗,他影響到工作者的命運。可是大多數的主管,竟然都是因一種專業技能而升官,或財務、或業務 ……,可是一旦升為主管,所有的困難都發生。不幸的是,企業內缺乏主管養成訓練,學院中也沒有「主管學」,每一個人都是在摸索中、嘗試錯誤中完成學習。我 就花了 14年才學會,而且是完成後才知道「主管學」的博大精深,專業分工細密。但是,如果我「早知道」,其實一年也可以有小成,兩年早可以畢業,根本不需要走這 一趟冤枉路。

Categories: Figaro 牢騷區, 拾人牙慧 Tags:
  1. 目前尚無任何的評論。
  1. 目前尚無任何 trackbacks 和 pingbacks。

(若看不到驗證碼,請重新整理網頁。)

*